Was bleibt, wenn der halbe Kader neu ist

Bei meinem ersten Trainingsbesuch der neuen Saison musste ich mich vorstellen.

Ich bin die Runde gegangen und habe jede Spielerin begrüßt, so wie ich das immer mache. Die meisten kannten mich. Zwei, drei haben mich irritiert angeschaut, und ich habe gesagt, was ich seit letztem Sommer nicht mehr sagen musste: Mathis, erster Vorsitzender.

Das ist mir unangenehm gewesen. Ich habe die Fotos jeder Einzelnen von ihnen bearbeitet. Freigestellt, zugeschnitten, hochgeladen, bei DFBnet eingepflegt und auf unserer Homepage. Ich kenne ihre Gesichter vom Bildschirm. Sie kannten meines nicht.

Das liegt weder an ihnen noch an mir. Es liegt daran, was in diesem Sommer mit unserer Mannschaft passiert ist.

Der FFV Ingelheim spielt in dieser Saison Verbandsliga. Dorthin sind wir gekommen, weil unsere erste Mannschaft die vergangene Spielzeit ungeschlagen als Landesligameister beendet hat. Diese Meisterschaft war kalkuliert. Das Niveau vieler unserer Spielerinnen lag über der Liga, in der sie spielen mussten, und das hat sich Woche für Woche bestätigt. In der Verbandsliga fällt dieses Polster weg. Jede Gegnerin ist nah dran, manche vermutlich ein Stück darüber.

Weil das absehbar war, haben wir getan, was jeder Verein in dieser Lage tut. Wir haben nachgelegt. Neue Spielerinnen, Positionen doppelt besetzt, andere Trainingsinhalte, ein enger getakteter Wochenplan. Ungefähr die Hälfte der Mannschaft ist neu.

Das ist eine gute Nachricht, und ich sage sie gern. So viele Spielerinnen wollten zu uns, dass wir auf fast jeder Position eine Wahl haben. Ein Verein unserer Größe schafft das nicht in jedem Sommer.

Im Juli habe ich vor allem diesen Teil gesehen. Der andere ist, dass jede von ihnen mit einer Erwartung gekommen ist, die wir erst einlösen müssen – mehr Spielzeit, höheres Niveau, ein Verein, der hält, was in der Landesliga über ihn erzählt wurde. Und dass eine Gruppe, die zur Hälfte aus neuen Gesichtern besteht, im August noch keine Mannschaft ist.

Was im Sommer in jedem Verein passiert

Von außen sieht eine Sommerpause nach Stillstand aus. Der Platz ist leer, die Kabine abgeschlossen, in der Geschäftsstelle passiert nichts, was in der Zeitung stünde. Von innen ist es die Phase, in der ein Verein sich selbst noch einmal zusammensetzt.

Kader sortieren. Gespräche führen mit denen, die gehen, und mit denen, die kommen. Trainingszeiten neu verhandeln, weil sich die Platzbelegung verschoben hat. Klären, wer Bälle mitbringt, wer die Fahrten koordiniert, wer den Schlüssel hat.

Von diesem organisatorischen Drumherum ist bei uns zum Glück wenig angefallen. Trainingszeiten und Platzbelegung konnten wir halten, die internen Abläufe haben größtenteils weiter gepasst. Neu ist vor allem, was die Liga mitbringt: längere Wege, unbequemere Anstoßzeiten, Gegnerinnen, über die wir wenig wissen. Unser Umbau in diesem Sommer hat fast vollständig auf dem Platz stattgefunden.

Und irgendwann in so einem Sommer entsteht etwas, das noch niemand aufschreiben würde. Eine Ahnung davon, was in dieser Saison drin sein könnte. Was diese Mannschaft kann. Welche Ziele ambitioniert sind und trotzdem erreichbar.

Diese Ahnung habe ich in den vergangenen Wochen selbst weitergegeben. Auf der Mitgliederversammlung, im Gespräch mit Sponsoren, am Küchentisch. Vielleicht stimmt sie. Nur beruht sie im Juli auf ein paar Trainingsabenden und Testspielen, und dasselbe gilt für jede andere Kabine dieser Liga. Dieselbe Ahnung, dieselbe Überzeugung, ein anderer Kader.

An diesem Punkt bin ich neugierig geworden. Motivation haben wir genug, die muss ich nicht nachlesen. Die hat aber jeder Verein. Ich wollte Zahlen. Wie oft geht so ein Umbau gut?

Die Hälfte ist viel

Die Zahlen, die ich gefunden habe, sprechen erstmal gegen uns.

Das CIES Football Observatory in Neuchâtel hat für die fünf großen europäischen Ligen ausgewertet, wie stark die Meistermannschaften ihre Kader jeweils umgebaut hatten. Zwischen 2009 und 2017 lag der Anteil neuer Spieler bei den Meistern im Schnitt bei etwa einem Viertel. Bei den schwächsten Mannschaften derselben Ligen waren es 42,4 Prozent, bei den stärksten 31,3 Prozent. Je erfolgreicher eine Mannschaft, desto weniger neue Gesichter standen im August auf dem Platz.

Ein Viertel. Bei uns ist es die Hälfte.

Mein erster Gedanke war der, den sich vermutlich jeder Vorsitzende zurechtlegt: Der Vergleich hinkt. Ein Aufsteiger hat gar keine Wahl, wenn der Sprung zwei Klassen an Qualität verlangt. Ein Amateurverein kann seinen Kader nicht halten wie ein Profiklub, weil bei uns niemand unter Vertrag steht, sondern Menschen umziehen, studieren, schwanger werden, keine Lust mehr haben oder samstags arbeiten müssen. So ist das. Und trotzdem macht es nachdenklich, wenn man einen Kader so elementar umbaut.

Interessanter fand ich die zweite Beobachtung derselben Studie. Der Umbau nimmt überall zu. Am 1. Oktober 2017 waren europaweit 44,9 Prozent aller Spieler im Laufe desselben Jahres verpflichtet worden. 2009 waren es 36,7 Prozent gewesen. Der Fußball tauscht immer schneller, und die Mannschaften, die das am wenigsten tun, gewinnen weiterhin am meisten.

Warum das so ist, hat mir eine Studie erklärt, die gar nichts mit Fußball zu tun hat. Drei amerikanische Wirtschaftswissenschaftler haben Anfang der Zweitausender die NBA untersucht, 23 Teams über 14 Spielzeiten. Sie wollten wissen, was gemeinsame Zeit mit einer Mannschaft macht. Das Ergebnis ist eine umgedrehte Kurve: Gemeinsame Erfahrung verbessert die Leistung deutlich, der Effekt wird mit den Jahren kleiner und kippt irgendwann ins Negative. Eine Mannschaft, die zu lange unverändert bleibt, wird träge. Eine, die jedes Jahr zur Hälfte ausgetauscht wird, kommt gar nicht erst an den Punkt, an dem sie profitiert.

Eine Zahl aus dieser Untersuchung erklärt den Unterschied besser als jede Theorie. Schwache Teams, die ihre gemeinsame Erfahrung erhöht haben, gewannen in der Folgesaison im Schnitt 5,7 Spiele mehr. Schwache Teams, die stattdessen den Kader umgekrempelt haben, gewannen 1,2 Spiele mehr. Beide Gruppen haben etwas verändert. Nur die eine hat auf Personal gesetzt und die andere auf Zeit.

Was dabei entsteht, nennen die Autoren stilles Wissen. Ich nenne es das, was man vom Spielfeldrand aus sieht, ohne es benennen zu können: dass eine Spielerin schon losläuft, bevor der Pass gespielt ist, weil sie weiß, dass er kommt. Das lässt sich nicht einkaufen und nicht in vier Wochen erzwingen. Es entsteht nebenbei, über Monate, und geht mit jedem Wechsel teilweise verloren.

Der Etat, den wir nicht haben

Im Profifußball hat die Sommerpause einen ähnlichen Rhythmus, der dort natürlich durch viel Geld und große Transfers bestimmt wird. Aber auch dort funktioniert sie anders, als die Schlagzeilen nahelegen.

Der Sportökonom Stefan Szymanski hat über zwei Jahrzehnte englischer Ligadaten gezeigt, dass sich die Tabelle fast vollständig aus dem Gehaltsetat erklären lässt. Zwischen 80 und 90 Prozent der Platzierung hängen daran, wie viel eine Mannschaft ihren Spielern insgesamt zahlt. Die Transferausgaben eines einzelnen Sommers erklären dagegen rund 16 Prozent. Ein teurer Transfersommer sagt also wenig darüber, wo eine Mannschaft im Mai steht. Der laufende Etat sagt fast alles.

Eine McKinsey-Untersuchung vom vergangenen Sommer, gut hundert europäische Profiklubs über vier Spielzeiten, kommt aus der anderen Richtung zum selben Schluss. Entscheidend ist nicht das Transferbudget, sondern was ein Klub mit dem Kader macht, den er hat: Spieler weiterentwickeln, Nachwuchs integrieren, im richtigen Moment handeln. Wer das gut macht, verschafft sich einen Vorteil von bis zu 250 Millionen Euro pro Saison gegenüber Klubs, die einfach nur einkaufen.

In der Verbandsliga geht es nicht um Millionen. Bei uns fließt überhaupt kein Geld an Spielerinnen. Und trotzdem lässt sich die Logik übersetzen, wenn man Gehaltsetat als das versteht, was es im Kern ist: die laufenden Bedingungen, die eine Spielerin bei einem Verein vorfindet, Woche für Woche, unabhängig davon, wer im Sommer gekommen ist.

Für uns heißt das: ein Trainingsplatz, der nicht um 20 Uhr geräumt werden muss. Eine Physiotherapeutin, die sich bereit erklärt hat, ehrenamtlich mitzufahren. Fahrgemeinschaften, die stehen. Eine Trainerin, die weiß, wann sie jemanden in Ruhe lässt, und die für ihre Arbeit fair bezahlt wird, auch bei einem Amateurverein.

Es heißt auch: ein professionelles Auftreten, das man einer Amateurmannschaft nicht automatisch zutraut. Sponsorinnen und Sponsoren, zu denen wir persönlichen Kontakt halten und nicht nur einmal im Jahr eine Rechnung schicken. Ein Vorstand, der bei einem fremdenfeindlichen Vorfall am Spielfeldrand nicht überlegt, wie er es kleinredet, sondern sofort deutlich macht, dass das bei uns nicht geht. Und die Bereitschaft, über die Weiterentwicklung des Vereins gemeinsam zu ringen und gemeinsam zu entscheiden, statt sie im kleinen Kreis auszumachen und hinterher zu verkünden. Das sind die Rahmenbedingungen, die wir setzen können, auch im Amateurbereich. Und die bleiben, unabhängig davon, welche Spielerinnen bei uns gehen oder dazukommen.

Über die Tagesform einer Stürmerin entscheide ich nicht. Über die Frage, ob sie in zwei Jahren noch bei uns spielt, entscheide ich mit.

Ziele, die ausgesprochen werden

Neben dem Kader haben wir in diesem Sommer noch etwas anderes neu sortiert: die Ziele.

Sie sind mit allen vereinbart und werden immer wieder kommuniziert. Für den Platz, und für alles daneben. Ich schreibe hier bewusst nicht auf, welche Platzierung wir uns vorgenommen haben, weil wir auf uns schauen wollen.

Es ist wichtig, Zielvereinbarungen miteinander zu treffen, deswegen machen wir es immer wieder. Denn die Forschung dazu ist eindeutiger, als ich erwartet hatte. Edwin Locke und Gary Latham haben über fünf Jahrzehnte und rund tausend Studien gezeigt, dass konkrete, anspruchsvolle Ziele deutlich bessere Leistungen hervorbringen als der Appell, sein Bestes zu geben. In etwa neun von zehn Untersuchungen schlägt das klare Ziel das vage. Der Effekt gehört zu den stabilsten Befunden der Organisationspsychologie überhaupt.

Er hat allerdings Bedingungen, und die sind der interessantere Teil. Ein Ziel wirkt nur, wenn die Fähigkeiten reichen, um es zu erreichen, wenn es unterwegs Rückmeldung gibt, und wenn die Beteiligten sich innerlich darauf verpflichtet haben. Zustimmung reicht dafür nicht. Es muss ihr eigenes Ziel geworden sein. Deswegen ist ein Kernwert unseres Vereins auch: ambitionierte, aber realistische Ziele gemeinsam erreichen.

Damit fällt ein großer Teil dessen weg, was im Fußball öffentlich als Saisonziel verkündet wird. Ein Ziel, das ein Präsident im Sommer ins Mikrofon spricht, hat oft mit den drei Bedingungen wenig zu tun. Es soll Dauerkarten verkaufen, Sponsoren beruhigen, Ansprüche markieren. Man merkt das daran, dass Klubs, die schon einmal an einem ausgesprochenen Ziel gescheitert sind, hinterher aufhören, welche zu nennen. Borussia Dortmund hat nach einer verfehlten Meisterschaftsansage öffentlich erklärt, dieses Spiel mit den Zielen nicht mehr mitzuspielen. Ich verstehe die Entscheidung besser, als ich sie gutheißen kann.

Ich habe nach einer Statistik gesucht, wie oft öffentlich ausgegebene Saisonziele am Ende erreicht werden. Es gibt sie nicht, jedenfalls habe ich sie nicht gefunden. Was es gibt, ist eine Zahl, die in dieselbe Richtung zeigt: Von 148 Bundesliga-Aufsteigern seit 1963 sind 56 nach einer Saison direkt wieder abgestiegen. 38 Prozent. In den vergangenen zwanzig Jahren liegt die Quote etwas niedriger, bei 30 bis 35 Prozent, aber die Größenordnung bleibt.

Etwa jeder dritte Aufsteiger scheitert im ersten Jahr. Das ist kein Grund zur Panik. Für mich ist es der beste Grund, ein Ziel im Verein zu verabreden statt es nach außen zu behaupten. Wer sich vornimmt, in einer neuen Liga zu bleiben und dabei besser zu werden, hat sich nichts Kleines vorgenommen. Ein Drittel aller Vergleichbaren schafft genau das nicht.

Was in keiner Tabelle steht

Der Teil unserer Ziele, der mich persönlich am meisten beschäftigt, hat mit der Verbandsliga nichts zu tun.

In unserer zweiten Mannschaft haben sich in diesem Sommer mehrere Spielerinnen verabschiedet. Menschen, mit denen wir eine komplette erste Saison durchgestanden haben, für die wir Trikots ausgesucht und Fahrten organisiert haben. Sie gehen aus Gründen, die für sie stimmen: mehr Spielzeit, kürzere Wege, ein anderer Lebensabschnitt. Ich habe aufgehört, das als Scheitern zu sehen. Leicht fällt es mir trotzdem nicht, und die Gespräche, in denen ich danke sage und ehrlich bleibe, ohne Vorwürfe zu machen, die ich im Kopf habe, gehören zu den unangenehmeren Terminen meines Jahres.

Zugleich ist die Richtung im deutschen Fußball insgesamt klar. Der DFB hat im Juli für die Saison 2025/26 gemeldet, dass die Zahl der Mädchenmannschaften auf 6.662 gestiegen ist, ein Plus von 630 Teams oder mehr als zehn Prozent. Insgesamt sind gut 144.000 Mannschaften im Spielbetrieb. Die Zahl der Vereine dagegen ist erneut leicht gesunken, auf 23.713.

Mehr Spielerinnen, mehr Mannschaften, weniger Vereine. Das bedeutet, dass jeder verbliebene Verein mehr trägt als noch vor ein paar Jahren. Ein Verein, der mit Werten, wie wir sie leben, ein Angebot für Mädchen und Frauen macht, ist damit attraktiv. Das hat mit Tabellenplätzen nichts zu tun und ist trotzdem das Argument, mit dem ich Menschen ins Ehrenamt frage.

Semper communis steht seit unserer ersten Saison über dem Verein. Ich mag das Motto, weil es nichts über Ergebnisse sagt. Es sagt etwas darüber, wie wir durch eine Saison gehen wollen. Und es ist der einzige Teil unserer Vereinbarungen, den wir jederzeit einhalten können, unabhängig davon, wie die neue Mannschaft zusammenwächst.

Unsere Neuzugänge sind echte Verstärkungen. Jede Einzelne macht uns auf ihrer Position besser, und unser Trainerteam hat sie in wenigen Wochen so in die Mannschaft geholt, wie ich es kaum für möglich gehalten hätte. Die Stimmung ist gut. Nach dem Training bleiben noch Gruppen auf dem Platz stehen.

Die Unsicherheit liegt woanders. Ob es sportlich am Ende passt, weiß im August niemand. Gute Spielerinnen und gute Integrationsarbeit ergeben noch keine eingespielte Mannschaft, dafür braucht es die Zeit, die uns die Studien vorrechnen, und die lässt sich nicht abkürzen. Die Kurve steigt erst, wenn wir genug Wochen zusammen hinter uns haben.

Unser erstes Spiel haben wir gewonnen. Das freut mich, und es beweist nichts. Ob dieser Umbau getragen hat, steht frühestens im November in der Tabelle. Ehrlich beantwortet ist die Frage erst im nächsten Sommer, wenn sich zeigt, wer bleibt.

Bis dahin arbeite ich an dem Teil, den ich beeinflussen kann: an den Rahmenbedingungen und an den Gesprächen. Am professionellen Auftritt auf Social Media und auf unserer Homepage. An der Vorstandsarbeit und an der Administration, die niemand sieht und ohne die nichts läuft. Und daran, dass ich mich beim nächsten Trainingsbesuch nicht mehr vorstellen muss.

Euer

Mathis

Quellen und weiterführende Lektüre

CIES Football Observatory – Monthly Report 34: Squad stability (Neuchâtel, 2018). Auswertung der fünf großen europäischen Ligen von 2009 bis 2017. Die Zahlen zum Anteil neuer Spieler bei Meistern und Abstiegskandidaten und zur zunehmenden Fluktuation im europäischen Fußball. Nüchtern geschrieben, und für jeden, der gerade einen Kader umbaut, unbequem zu lesen.

Shawn Berman, Jonathan Down & Charles W. L. Hill – Tacit Knowledge as a Source of Competitive Advantage in the National Basketball Association (Academy of Management Journal, 2002). 23 NBA-Teams über 14 Spielzeiten. Die Studie hinter der umgedrehten Kurve: Gemeinsame Erfahrung hilft, bis sie irgendwann schadet. Die Autoren zielen auf Unternehmen, aber der Fußball steht auf jeder Seite mit im Raum.

Stefan Szymanski & Simon Kuper – Soccernomics (aktualisierte Ausgaben seit 2009), gestützt auf Szymanskis Analysen der englischen Ligen. Der Befund, dass der Gehaltsetat zwischen 80 und 90 Prozent der Tabellenplatzierung erklärt, die Transferausgaben eines einzelnen Jahres dagegen kaum. Das beste Gegengift gegen die Vorstellung, ein Sommer könne eine Saison entscheiden.

McKinsey & Company – Geld allein schießt keine Tore. Wie Fußballclubs ihre Budgets besser einsetzen (August 2025). Über hundert europäische Profiklubs, vier Spielzeiten. Zeigt, dass die Entwicklung des vorhandenen Kaders im Zweifel mehr bringt als jeder Einkauf. Für einen Amateurverein ohne Etat überraschend gut übersetzbar.

Edwin A. Locke & Gary P. Latham – Building a Practically Useful Theory of Goal Setting and Task Motivation (American Psychologist, 2002) sowie die Rückschau The Development of Goal Setting Theory (2019). Fünf Jahrzehnte Forschung zu der Frage, wann ein Ziel wirkt. Die drei Bedingungen – Fähigkeit, Rückmeldung, echte Selbstverpflichtung – haben verändert, wie ich Zielgespräche im Verein führe.

Bundesliga-Aufsteigerstatistik seit 1963/64 – 56 von 148 Aufsteigern stiegen nach einer Saison direkt wieder ab, dokumentiert unter anderem im Fußball-Nachschlagewerk. 38 Prozent, in den vergangenen zwei Jahrzehnten etwas darunter. Die Zahl, die ich mir aufhebe für den Moment, in dem jemand fragt, ob Klassenerhalt kein zu bescheidenes Ziel sei.

Deutscher Fußball-Bund – DFB-Mitgliederstatistik Saison 2025/26 (veröffentlicht am 16. Juli 2026, dfb.de). 6.662 Mädchenmannschaften, ein Plus von 630 Teams, bei gleichzeitig leicht sinkender Vereinszahl (23.713). Der Grund, warum ich im Vorstand inzwischen anders über Nachwuchs rede als vor zwei Jahren.